摘取 要 以迈克尔·波特的竞争战略理论和价值链理论为基础，融合当前房地产企业发展的实际情况，从SWOT、运营的、价值链等方面对房地产企业运营功能展开了分析。　　关键词 房地产企业 运营功能 SWOT 价值链1 实施企业运营功能分析的理由与意义　　由于房地产企业与一般企业比起具备以下特点，因此房地产企业实行企业运营功能分析具备更为最重要的意义。　 （1）房地产是高风险、高回报的产业。

房地产回收期较长，一般多达1年以上，有的甚至约3～5年，经营期间不受供求关系和国家宏观政策影响较小，对南北和市场供需预测失当，往往构成住房大量积压，给房地产企业带给沈重甚至是毁灭性的压制。（2）房地产归属于不动产。住宅产业产品经营、价格构成机制以及分销、广告宣传方式与家电等标准化产品具备相当大的差异，这就拒绝房地产企业必需展开企业运营功能分析，制订独有的战略，积极开展卓有成效的企业经营活动。（3）住宅产业归属于新兴产业，具备反感的扩展市场需求和潜力，而在企业扩展中，如何竖立适应环境市场意识，强化环境适应性，做到准确的经营方向，自由选择准确的转入领域，集中经营风险，变得十分最重要。

这就拒绝房地产企业必需实行有效地的运营功能分析与投资战略。　 （4）在知识经济的新形势下，房地产企业已从发展初期的资金密集型逐步改向技术和科学知识密集型，传统的圈地、投资、广告宣传的粗放型发展模式已无法保证竞争优势。

这就拒绝房地产企业必需合理安排企业有效地资源，尤其是强化资源管理，实行管理创意和技术创新，以维持市场的领先者地位。（5）房地产产业链条很长。前后关联、家电、冶金、轻工、化工、、建材等50多个产业，并且与、、商业等关系密切。

因此，在房地产企业的茁壮过程中，可以通过实行企业运营功能分析，构成以住宅为主体、以涉及产业为链条的产业群，构建持续协调发展。2 运营功能的分析结构与模式　　房地产企业要对企业运营功能展开分析，企业必需具体自己竞争优势的来源和构成竞争力的关键因素是什么。只有这些问题都具体后，企业才能作出根据本企业的运营功能结构，制订自由选择的决策。

2.1 SWOT分析模式　　所谓SWOT模式，就是知名战略管理专家安德鲁斯(K，Andrews)在20世纪70年代明确提出的综合分析框架。后经过迈克尔·波特等人的扩充和深化，使之沦为企业战略分析和自由选择的最重要指南。其中，S代表的是strengths，优势的意思；W代表的是weakness，劣势的意思；O代表的是occasions，机会的意思；T代表的是threats，威胁的意思。　　这种分析方法的基本出发点是企业的战略应当以己之宽，克敌之短，利用机会、防止威胁，既能大力地反攻，又能大力地防卫。

好的企业战略就是要使企业通过充分发挥自己的聪明才智来抓住机会，防止威胁超过大力的反攻，或需要使企业利用机会和聪明才智来解决自己的弱点和防止威胁的压制。通过企业运营功能的SWOT的分析，构成四种企业可以自由选择的策略，即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。SO战略就是企业利用内部聪明才智去逃跑外部机会的战略; WO战略就是利用外部机会改良内部缺点的战略;ST战略就是利用企业的聪明才智去防止或减低外部威胁压制的战略; WT战略就是企业必要解决内部弱点和威胁的防御性战略。

　　波特指出，将一个企业作为一个整体来实地考察是无法理解企业竞争优势的来源的。企业运营功能分析的关键是认识到企业不是机器、货币和人员的随机人组，如果不将这些资源组织系统到日常的工作之中，确保生产出有最后顾客指出有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。

换句话说，企业的运营活动和它们之间的联系是企业的竞争优势的源泉。2.2 运营功能的成本优势分析　 企业运营功能的成本优势分析填补了房地产企业在成本分析上的严重不足。因为企业的成本不道德和它的比较成本地位产生于企业的每一项运营活动。

每种运营活动都有自己的成本结构，其成本不道德有可能受到与企业内外的其他活动之间的联系和相互关系的影响。如果企业在专门从事运营活动时获得了高于竞争对手的总计成本，成本优势就由此产生。　　根据企业运营功能分析，企业可以通过掌控成本驱动因素提供成本优势。它还包括如下几个方面内容：　　（1）控制规模。

就房地产开发而言，项目规模越大就就越更容易取得规模效应，从而可以必要在销售上取得收益。　　（2）掌控时机。房地产是一个投入产出周期较为宽的产业，而市场又瞬息万变，所以房地产销售的时间性十分强劲。　　（3）掌控方位。

房地产开发中，有一句格言说道的是, 第—是地段、第二是地段、第三还是地段,可见房地产开发对地理位置掌控的重要性。2.3 运营功能的价值链功能分析　　 根据迈克尔·波特的价值链理论，任何企业运营功能的价值链都还包括9种基本价值活动，这9种基本价值活动是企业竞争优势的显然来源。要寻找企业的关键优势和劣势，就要从这些基本活动的分析开始。

　　（1）内部后勤。内部后勤所指的是与接管、存储和分配涉及的各种活动。对于房地产开发而言，内部后勤主要内容是建筑的竣工验收、运送、仓储、库存掌控和向建材供应商退掉不合格产品等。

由于建材质量优劣直接影响到研发项目的质量，因此所有建材必需要供应商开具质保书、合格证、市场准入证。转入工地前，皆由质检员取样送往有关部门考试合格后用于。　　（2）生产经营。

生产经营是与投放转化成为最后产品的相关联的各种活动。在房地产产业中就是建筑施工的活动。还包括对施工队伍和监理单位的自由选择、施工过程的管理及工程的竣工验收等活动。建筑队伍的优劣某种程度是关系到工程质量的一个最重要因素，因此，在施工队伍的自由选择必需要实地考察他们的资质、业务素质、管理水平、施工机械等要素。

监理单位可以帮助企业对工程施工展开管理，它的自由选择某种程度最重要。　　（3）外部后勤。外部后勤是与集中于、存储和将产品发送给买方有关的活动。由于房地产产业产品具备不能移动性，因而对研发企业来说，完全不不存在这一部分活动。

　　（4）市场和销售。市场和销售是与获取一种买方出售产品的方式和引领他们展开出售有关的活动。广告、广告宣传、销售队伍、报价、渠道自由选择、渠道关系和定价都是这部分活动的主要内容。

　　（5）服务。这是与通过获取服务以维持或提升产品价值有关联的活动。如获取购房按揭、贷款借贷、看房车辆、物业管理等。　　（6）订购。

订购是所指对用作企业运营活动所投放的出售活动，而不是电视剧集本身。订购在企业的运营活动中普遍存在。它某种程度还包括原材料、储备物资、易耗品等有形资产的订购(如研发企业的建筑材料、办公设备)，还包括人力资源、战略咨询(如售楼人员、规划设计、策划咨询)。订购活动对企业运营的全面成本和运营的差异化经常具有举足轻重的影响。

改良后的订购不道德对于成本和质量产生反感的影响而且也反感地影响到其他接管和用于这些投放有关活动的成本和质量。　　（7）技术开发。房地产开发项目的设计施工相当大程度上要依赖设计科研单位和建筑施工单位，这更容易给人导致误会，指出设计施工的技术开发与房地产企业的运营功能牵涉到。

但开发商依然可以通过市场，根据市场需求，用战略的眼光来拒绝规划设计，用质量标准来推展施工单位对先进设备技术的使用。　　（8）人力资源管理。

人力资源管理还包括所有类型人员的聘用、培训、研发、报酬的活动。人力资源管理通过提升雇员的技能、积极性以及掌控雇员的雇用和培训成本，对企业的竞争优势起着最重要的起到。但在当前的房地产开发企业中，高素质的专业人才较少，很多企业连本科以上学历的土建人员都没，堪称缺乏不懂住宅产业法规的人。

销售人员很少有培训的机会，急功近利的作法十分广泛。人力资源的管理将是影响房地产企业运营管理的一个最重要问题。　　（9）企业基础设施。

企业基础设施由大量的活动构成，还包括总体管理、计划、、、法律、政府事务和质量管理。基础设施通过对整个企业运营功能的价值链而不是单个活动来影响企业的竞争优势。2.4 运营功能的差异化分析　　 在企业的运营功能分析活动中，差异化的来源就越多，企业就就越有竞争力，因为来源的激增，一方面使得竞争对手容易展开仿效，另外一方面也更容易感动消费者的心。

下面列出一些方法。　　 （1）建筑风格。

建筑是凝结的，这句话指出了建筑风格对人们的吸引力，建筑风格也是房地产开发永恒执着的主题。要彰显房地产项目以较好的建筑风格，必需要遵循三个原则：与目标消费群的情趣相吻合、有个性、大大另辟蹊径追求。　　 （2）缴付方式。

对我国目前的房地产产业而言，缴付方式的差异性来源有三个方面:一是尽可能以严格的缴付方式让更加多的人负担得起并产生实际出售:二是使更加多的人自由选择不利于开发商的缴付方式展开出售，确保资金的回笼;三是通过缴付方式的设计更有购房者早于交定金。　　要作好第一点，必需要在减少缴付方式上下脚工夫，如尽量减少购房者的首期缴付额，缩短缴付期限等。要作好第二点，主要是通过各种缴付方式的优惠、优惠等设计展开掌控。

在实际的房地产开发中不少的企业使用“蚀两头赚到中间”的作法，前期的销售中，制订了较小的优惠政策，以更有购房者，构成人气。后期蚀本是为了已完成项目的销售，这也是对缴付方式的灵活运用。　　（3）设施设施。

在房地产项目研发中，充分利用项目周围的边角余料加设休闲娱乐娱乐设施、壮烈牺牲一部分建筑面积专门修筑设施设施。如利用小块绿化用地设置园林小景、利用天台做到天台花园等。这些都是减少产品差异化，提高效益的作法。　　随着企业的发展和环境的变化，企业的内部条件和外部环境是不会发生变化的。

因而，展开企业运营功能分析是房地产企业的存活显然。在市场正处于大大变化发展的动态过程中，房地产企业更加要因势利导，仔细分析行业中竞争作用力的变化，了解展开企业运营功能分析，大大谋求企业和外部环境的有机动态融合，从而大大地调整企业的行动。对企业的战略展开调整和掌控，使企业取得持续发展的空间。

参考文献1 迈克尔·波特. 常桦编著. 几乎竞争战略[M].北京：中国纺织出版社, 20032 [美]理查德·B著，蔡斯，任建标译为.运营管理[M].。

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